北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学表示，在颠覆式创新的时代，将自身核心能力与外部资源进行创造性整合以满足新兴起的市场需求的企业能够更好地存活。
在黑天鹅事件频出、不确定性增强的全球商业环境下，企业的生存难度比以往更高。找到穿越周期的方法，分享实现商业长期主义的管理实践是《哈佛商业评论》百年来的恒久追求。
“在颠覆式创新的时代，将自身核心能力与外部资源进行创造性整合以满足新兴起的市场需求的企业能够更好地存活。”北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学这样总结。
这背后的逻辑是，在颠覆式技术频出的今天，企业的竞争本质已经发生了变化，竞争不再是简单提供差异化价值，而是要面向未来的市场需求，找到外部新的合作和连接方式，形成生态，才能真正实现跨越周期。这与当下一些企业向“共创共享共赢”模式转型的做法不谋而合。
其实早在2018年4月，海尔集团创始人张瑞敏就曾将这一模式概括为“生态品牌”。2020年，知名洞察与品牌咨询机构凯度，联合牛津大学赛德商学院首次对“生态品牌”的定义进行了明确界定。
“生态品牌是一种通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。”
2021年，《哈佛商业评论》中文版、凯度和牛津大学赛德商学院，共同制定并全球首发“生态品牌认证体系”。今年，前述三家机构携手《财经》、知名品牌研究与咨询机构“品牌联盟”，联合发起生态品牌认证，旨在寻找全球范围内的生态品牌最佳实践，建立生态品牌建设的交流和共创平台，发布相关榜单和研究报告，从而推动更多企业实现基业长青、可持续发展。
与此同时，《哈佛商业评论》中文版针对这一话题采访了刘学教授，作为跟踪剖析企业长期发展背后逻辑的专家，他解释了生态型企业能够跨越周期、走出困境的原因，提出了形神兼具的生态品牌的关键特征，并认可了生态品牌的独特优势与社会价值。以下为采访节选。
HBR中文版：近期，有许多关于互联网时代落幕的讨论，我们也确实看到了以互联网巨头为代表的一些企业纷纷提出转型，转向共创共享共赢的模式，你如何看待这一现象？
刘学：互联网企业向这个方向转型，背后的原因非常简单，因为产业的生命周期到了这个阶段。多数互联网企业都经历了从一个平台市场向多个平台市场，从简单网络效应到复杂网络效应的外延扩张历程。比如阿里巴巴，从最早的B2B平台，拓展到C2C、B2C，再到音乐、影视、健康、地图等不同平台市场。原来支撑买卖双方核心交互得以高效进行的支付宝、钉钉、阿里云、菜鸟物流等，均从“工具”演变为平台，拥有强大的子生态，并在彼此之间形成了复杂的网络效应。
当扩展到这一程度，适合于网络平台的交互业务都基本发展完成了，所以他们又拓展到O2O，但是线上和线下的再结合，难度就大大增加了，并且适合的领域不是那么多，这时候互联网企业就必然要从过去的外延式扩展，转化到内涵式的模式创新，所以大家提出了共享、共创等商业模式的创新。所有的行业都有这样一个历程，互联网也不例外。
HBR中文版：为何打造生态会成为一种共同选择？
刘学：从战略学角度看，上世纪60到90年代正值产品竞争时代，经典的战略理论也是在这一阶段建立的。企业在选择了做什么、不做什么之后，就进入职能层面的竞争，拼价格、拼研发、拼渠道、拼成本、拼质量，我们叫正面战/正规战，而它的必然结果，就是消耗战，最后大家都不赚钱。这个时候怎么找出路？企业开始探求商业模式创新。但依靠商业模式创新获得的竞争优势常常是阶段性的，原因很简单，商业模式很可能被竞争对手复制。
这个时候学术界、企业界都开始探索，什么样的商业模式很难被复制？目前我们的研究结论是“如果在多维度、多空间、跨场景，企业与客户能够构建起一种高频率的互动关系，进而形成比较强的依赖关系，其实也就有了一道护城河，这种商业模式很难被模仿。”目前全世界大多数产品型公司都在向这个方向转型，这个大趋势已有二十余年的历程，但具体的形式是多种多样的。
HBR中文版：那么在多样的形式之下，应如何理解生态的本质？
刘学：我认为“生态品牌”的定义是很不错的。从市场需求端来说，现在更多情况是，客户需要的不是某个具体的产品，而是要更好地实现与特定场景相联系的功能目标，这就需要把技术、功能上互补的产品与实现特定功能目标所需要的流程、方法、标准和知识融合在一起，变成一个解决方案。
任何一个企业都无法单独提供完整解决方案中所包含的全部产品，需要有能够起到中心协调作用的企业，识别客户需求，然后设计解决方案，客户认可后，再跨产业、跨空间、跨地域整合所需要的资源，然后与合作伙伴共同交付给客户，更有效地满足客户需求。
HBR中文版：企业构建生态品牌，需要解决的共性问题是什么？
刘学：企业需要满足四个条件。第一是具备持久、独特性的资产或能力。资源整合不是空手套白狼，没有不可替代的资源和能力，对其他企业不具备号召力。
第二是解决方案设计能力。需要企业对客户需求有非常清楚的理解，能够实现知识、方法、流程、产品、设备的最优匹配与组合。关键是企业要能够在客户个性化的需求与公司标准化的系统之间找到最佳的平衡点。每位客户的需求都是高度个性化的，但如果用个性化的方式满足客户个性化的需要，成本、质量、工期完全无法控制，所以供给端必须要有能标准化满足客户个性化需求的系统或办法。只有标准化，企业的成本、质量、工期才会是可控的。
第三是广泛的跨产业的外部视野和网络关系。知道谁拥有互补资源，并能够建立有效的联系。
第四是生态系统构建能力。从机制设计，到构建信任关系，再到解决冲突等生态系统的建设能力，与传统的企业管理能力不同，需要企业下大功夫进行培育。
HBR中文版：从企业竞争层面看，打造生态品牌能带来哪些优势？
刘学：我其实一直关心一个话题——企业长期发展背后的逻辑到底是什么？我们在研究这个问题的时候，会选择那些真正跨越周期的企业，特别是跨越技术周期的企业。比如很多国际手机品牌，在传统手机时代，它们在创新等方面一直是全世界的榜样，但当颠覆性技术出现的时候，它们就销声匿迹了。
那么哪类企业能够跨越周期，第一，它拥有独特的核心资源与能力；第二，当颠覆性技术出现的时候，它能够面向未来的市场需求，把自己的资源、能力与外部可以整合的资源、能力，按照实现未来客户的需要进行创造性整合；第三，全球化运营，东方不亮西方亮，这个时候企业就可能跨越周期。
比如感光材料成像技术企业柯达面临数码成像技术冲击时被颠覆。但日本富士，把自己在感光材料领域积累的核心资源和能力，与外部整合收购的企业的独特资源能力结合，面向未来的市场需求进行创造性的组合，把感光材料的薄膜技术、抗氧化技术发展出光学仪器、医疗器械、化妆品等，一直保持着旺盛的生命力。
我们这个时代最大的特点是颠覆性创新频出。作为一个拥有生态系统的企业，自己拥有独到的资源和能力，同时又拥有广泛的外部合作网络，知道这些跨产业、跨地域的企业拥有怎样的资源和能力，又可以深入到客户的场景中，真正理解客户的需求和痛点。那么当颠覆性技术出现的时候，就可能更好地找到转型方向，更有效地整合互补资源，在颠覆性创新的时代活下来。
HBR中文版：我们还观察到，似乎突然间出了很多生态型企业，以至于到了“凡事必谈生态”的地步，如何去伪存真，找到真正符合生态品牌特征的企业？
刘学：在高频率的、长期的依存关系背后，基本的逻辑是生态各方的利益与投入产出，各方在价值创造过程中所做的贡献与分享到的价值，应该是基本平衡的。只有这样才能够形成比较稳定的长期交互，并且在过程中不断迭代演进。
但是，如果生态中的某些具有特殊力量的企业，滥用权力去侵害其他参与方的利益，这样的生态就是伪生态。比如说在平台企业的生态体系里，平台企业往往拥有太强大的力量，可能会滥用自己的权力，从长期看这对生态系统会产生破坏作用。
HBR中文版：今年《哈佛商业评论》中文版等机构联合发起的生态品牌认证，旨在激励、指导更多企业参与到生态品牌建设当中，你如何看待这一认证体系对行业和社会的影响？
刘学：如果建立生态品牌的观念和意识，能够得到企业界的重视，对于资源利用效率的提高会起到明显的作用。因为当有一个系统解决方案供应商，按照统一的标准对各个环节应该达到的质量标准和作业流程进行仔细的规范和梳理的时候，就会带来各种资源效率的提升和浪费的减少。
从社会角度看，如果企业与伙伴、客户共创共享的意识很强，致力于建设一个可持续的生态体系，从而建立起例如信守承诺、公平公正、透明度、遵守规则等观念和意识，这对国家来说是大好事，会提高整个社会的信任度、降低交易成本，对市场经济更有效的运行和发展是非常关键的，这是生态品牌在社会层面的积极价值。
正如开篇所说，商业界最常见的现实是，当技术或市场变动时，原本领先的企业，无法持续名列前茅，甚至会遭到淘汰。因此，我们希望更多企业参与到生态品牌建设当中，参与到生态品牌认证当中，通过交流与共创，把握先机，卓越应变，持续迭代，拥有穿越周期的蓬勃生命力。
